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　　有人可能會問：在這樣一個(gè)充滿創(chuàng)意的部落和美好的夜晚，來談企業(yè)文化，是不是太虛幻、太不合時(shí)宜?

　　最近在讀西蒙的《耶路撒冷三千年》，對其中的一個(gè)觀點(diǎn)印象深刻，他說：每個(gè)人都有自己心中的耶路撒冷，只有他們心中的耶路撒冷才是真正的耶路撒冷。

　　那么，就請?jiān)试S我從四個(gè)方面，談?wù)勛约簩ζ髽I(yè)文化的理解，為各位還原一個(gè)不一樣的企業(yè)文化。

　　先談第一點(diǎn)，關(guān)于企業(yè)文化的基本認(rèn)知

　　企業(yè)文化理論引入中國已經(jīng)三十年了，不得不說，長期以來，很多人對企業(yè)文化的理解都是錯(cuò)誤和片面的。

　　為什么這么說?

　　國人的習(xí)慣是望文生義，所以一看見“企業(yè)文化”，第一反應(yīng)就很容易就將它朝文娛活動、內(nèi)刊雜志的方向去理解了。

　　為此，這些年來，我走到哪兒的第一句話就是“企業(yè)文化不是文化”，希望用矯枉過正的方法，引導(dǎo)人們從“泛文化”的認(rèn)識聚焦到企業(yè)運(yùn)營思維當(dāng)中。

　　首先，企業(yè)文化作為一個(gè)舶來品，其理論的產(chǎn)生是基于對二次大戰(zhàn)以后日本企業(yè)之所以迅速崛起和美國優(yōu)秀企業(yè)之所以基業(yè)長青的內(nèi)在邏輯的研究，而非其他。

　　其次，無數(shù)企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)告訴我們：企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營從來都是密不可分的，脫離了經(jīng)營實(shí)際的企業(yè)文化毫無價(jià)值。以百年藍(lán)色巨人IBM為例，其歷任董事長對企業(yè)文化都有非常精辟的論述。挽救IBM于危難的作者郭士納曾說過：企業(yè)文化不是企業(yè)游戲的一部分，而是企業(yè)游戲的全部;將IBM引入二十一世紀(jì)全盛時(shí)代的彭明盛更強(qiáng)調(diào)：相較于一百年來與時(shí)俱進(jìn)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，企業(yè)文化就是IBM的商業(yè)模式。

　　第二點(diǎn)，談?wù)勂髽I(yè)文化的核心

　　這是一個(gè)非常有趣的現(xiàn)象，相較于中國企業(yè)言必稱企業(yè)文化，在企業(yè)文化實(shí)踐的發(fā)源地日本，很少由企業(yè)談企業(yè)文化，他們說的更多的是“經(jīng)營哲學(xué)”。

　　日本唯一健在的四大經(jīng)營之圣稻盛和夫，反復(fù)倡導(dǎo)的核心主張就是“企業(yè)經(jīng)營需要哲學(xué)”。另一位經(jīng)營之圣本田宗一郎也說“機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)靠潤滑油，人按照哲學(xué)而行動”。他們的企業(yè)也都有自己獨(dú)特的經(jīng)營哲學(xué)，及至稻盛和夫臨危受命拯救日航，首先確立的也是《日航哲學(xué)》。

　　因此，這些年來，我最常說的第二句話就是：忘掉“企業(yè)文化”，才能做好企業(yè)、做好企業(yè)文化。

　　我一直在說，經(jīng)營哲學(xué)是因，企業(yè)文化是果。

　　首先，每個(gè)有追求的企業(yè)都應(yīng)該擁有自己的經(jīng)營哲學(xué)，包括使命、愿景、核心價(jià)值觀等，明確界定企業(yè)的理想、信仰、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和做事原則。

　　其次，按經(jīng)營哲學(xué)行事，才是最重要的。其最終形成的氛圍和環(huán)境、品牌和形象，就是企業(yè)文化。前者決定了各級員工的幸福感、敬業(yè)度與創(chuàng)造力，后者決定了廣大客戶的滿意度、信賴度與忠誠度。

　　相較于其他企業(yè)，優(yōu)秀企業(yè)最大的特征就是“一致性”，企業(yè)的戰(zhàn)略、制度、政策和實(shí)際經(jīng)營管理行為，以及各級員工的個(gè)體行為，與企業(yè)所倡導(dǎo)的理念都高度契合，華為之所以成功的原因，就是把“以客戶為中心”的核心價(jià)值觀在各個(gè)層面做到了極致。

　　第三點(diǎn)，談?wù)勂髽I(yè)文化建設(shè)的策略與方法

　　企業(yè)文化建設(shè)說復(fù)雜，也簡單。在我看來，就是一道加減法算術(shù)題。

　　所謂的減法，就是本質(zhì)思維;

　　談到本質(zhì)思維，必須談到中國傳統(tǒng)哲學(xué)的精髓，一個(gè)字：“易”。它有三重內(nèi)涵——變易、不易、簡易。具體而言，就是如何讓變化變得簡單可控?需要我們找到不變的核心。

　　因此，減法需要的是回歸三個(gè)本質(zhì)。

　　一是回歸到企業(yè)本質(zhì)。

　　可持續(xù)，是每一個(gè)企業(yè)共同的追求。如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)?

　　彼得·德魯克講，創(chuàng)造顧客，是企業(yè)存在的唯一目的;企業(yè)有且只有兩大功能：營銷和創(chuàng)新。

　　因而，人性永遠(yuǎn)是企業(yè)的起點(diǎn)與歸止。再說的具體點(diǎn)，就是必須遵循“三性原則”：尊重人性、順應(yīng)人性和引導(dǎo)人性。這個(gè)人性，既包括客戶的人性需求，也包括員工的人性需求。

　　二要把握時(shí)代的本質(zhì)。

　　我們已經(jīng)無可回避地進(jìn)入到了一個(gè)萬物互聯(lián)的巨變時(shí)代。我認(rèn)為這個(gè)時(shí)代有兩大特性：一是用戶主權(quán)，二是人才獨(dú)立。所謂用戶主權(quán)，就是消費(fèi)的全時(shí)空和個(gè)性化;所謂的人才獨(dú)立，就是員工身處龐大的社會網(wǎng)絡(luò)中，不再完全依附于某個(gè)組織。

　　在這樣的背景下，企業(yè)所需要做的也就是三點(diǎn)：

　　一是經(jīng)營交融化，或稱經(jīng)營無邊界化。即：我們和上下游客戶、終端消費(fèi)者之間的關(guān)系在逐漸融合和打通，你中有我、我中有你;

　　二是管理平臺化，或稱員工合伙人化，即：企業(yè)和員工的關(guān)系將發(fā)生翻天覆地的變化，人才與企業(yè)成了社會化網(wǎng)絡(luò)中的合作者，甚至企業(yè)是在為人才服務(wù)。

　　三是把握企業(yè)文化本質(zhì)，為經(jīng)營服務(wù)。

　　所謂加法，就是策略組合。

　　企業(yè)系統(tǒng)化建設(shè)大致可以分為三步：

　　第一步，確立理念，為企業(yè)立憲。建立企業(yè)經(jīng)營管理的思想理論體系，即經(jīng)營哲學(xué)。

　　第二步，傳播實(shí)踐，讓理念落地。真正把經(jīng)營哲學(xué)落實(shí)到管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，也變成各級員工、尤其是中高層管理團(tuán)隊(duì)的思想共識和真實(shí)行為。

　　第三步，優(yōu)化變革，與時(shí)勢同步。甚至引領(lǐng)變革和創(chuàng)造變革。如果這樣，企業(yè)實(shí)現(xiàn)階段性戰(zhàn)略目標(biāo)和基業(yè)常青的夢想就不是一句空話。

　　加法1：系統(tǒng)思考+團(tuán)隊(duì)思考。

　　面對大變革的時(shí)代，需要做的是經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)坐在一起思考。思考企業(yè)的使命、愿景、核心價(jià)值觀，讓個(gè)人智慧變成組織智慧、讓組織智慧彌補(bǔ)個(gè)人智慧。

　　當(dāng)然需要提醒的是，經(jīng)營哲學(xué)的確立必須要遵循這樣的原則：不相信的不說!想不清楚的不說!做不到的不說!

　　加法2：考評+考核。

　　就是要想辦法找到合適的人，并且激勵(lì)團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員按照既定的價(jià)值觀或者經(jīng)營哲學(xué)行事。

　　這個(gè)考評，一是包括新員工入職測評，看他的價(jià)值觀是否和公司一致，避免加大招聘成本和溝通成本;二是針對管理者，尤其是中高層團(tuán)隊(duì)，他的觀念和行為要進(jìn)行有效的評價(jià)，確保其符合公司價(jià)值觀的要求，符合人性發(fā)展和產(chǎn)業(yè)變革的方向。

　　什么叫考核?就是我們運(yùn)用干部任職資格的考核，讓企業(yè)的價(jià)值觀真正能夠深入管理人員的內(nèi)心。同時(shí)，要用業(yè)績指標(biāo)的考核，確保中高層管理團(tuán)隊(duì)能夠?qū)⒗砟钷D(zhuǎn)化為實(shí)際行動，真正轉(zhuǎn)化成崗位業(yè)績、團(tuán)隊(duì)業(yè)績和組織業(yè)績，做到素質(zhì)與能力考核、定性與定量相結(jié)合。

　　加法3：審核+審計(jì)。

　　就是要把好價(jià)值觀匹配性審核這一關(guān)，確保我們的戰(zhàn)略規(guī)劃、重大投資決策、各項(xiàng)經(jīng)營管理制度乃至廣告促銷的出臺，與經(jīng)營哲學(xué)和價(jià)值觀的導(dǎo)向相契合。

　　同時(shí)，我們要定期不定期地對經(jīng)營管理的各項(xiàng)工作，對企業(yè)文化管理的各項(xiàng)行動進(jìn)行全面審計(jì)，確保我們的實(shí)際經(jīng)營管理行為符合經(jīng)營哲學(xué)和行為規(guī)范的要求。

　　加法4：培訓(xùn)+傳播。

　　無論是企業(yè)創(chuàng)造的第一階段還是第二、第三階段，企業(yè)文化的培訓(xùn)、企業(yè)文化的傳播，包括自媒體建設(shè)、企業(yè)化活動的開展是應(yīng)該持續(xù)貫徹的。當(dāng)然，它的核心永遠(yuǎn)是緊緊圍繞我們的經(jīng)營哲學(xué)而展開，萬變不離其宗，這才是我們要信守的根本。

　　特別強(qiáng)調(diào)，很多企業(yè)的企業(yè)文化培訓(xùn)工作得不償失的主要原因在于培訓(xùn)理念出了問題。他們把企業(yè)文化培訓(xùn)當(dāng)做宣灌和洗腦，而事實(shí)上，企業(yè)文化培訓(xùn)的正確理念是，建立在平等、尊重基礎(chǔ)上的溝通和引導(dǎo)。因此，我在很多企業(yè)建議把“企業(yè)文化講師”命名為企業(yè)文化溝通者、分享者。

　　那么，企業(yè)文化建設(shè)的成敗關(guān)鍵是什么呢?

　　當(dāng)然是，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者!企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須扮演好“首席文化官”的角色。

　　尤其對于創(chuàng)業(yè)者而言，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和企業(yè)發(fā)展進(jìn)程的不斷深入，必須完成兩個(gè)轉(zhuǎn)型：一是從實(shí)踐家到理論家的轉(zhuǎn)型;二是從業(yè)績英雄到精神領(lǐng)袖的轉(zhuǎn)型。

　　一位美國學(xué)者說得好：有理論的公司叱咤風(fēng)云。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，必須將自己和團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營管理智慧上升到理論層面，真正發(fā)揮企業(yè)文化的倡導(dǎo)者、推動者和垂范者的作用。

　　提到領(lǐng)導(dǎo)者，我想談?wù)勍蹶柮鳌?/p>

　　王陽明是明代的一位思想家、哲學(xué)家、軍事家，真正能夠立德、立言、立功的偉大人物。他所創(chuàng)立的心學(xué)理論，有三大核心思想：心即理;致良知;知行合一。

　　王陽明的這三點(diǎn)主張，也可以理解為企業(yè)化建設(shè)的核心要義：

　　第一、心即理。人的心才是真正的根本，這非常符合我們的現(xiàn)代管理哲學(xué)，管理是以心為本，而不僅僅是以物、以人為本。

　　第二、致良知。我們要明確經(jīng)營哲學(xué)，知道我們從哪里來，到哪里去，怎么去。

　　第三，知行合一。你不光得知道，還要去做。知而不行，等于無知。德魯克也講過管理不在于知，而在于行。

　　經(jīng)營哲學(xué)源于實(shí)踐，還得回到實(shí)踐當(dāng)中加以運(yùn)用。這也是優(yōu)秀的企業(yè)之所以優(yōu)秀、偉大的企業(yè)之所以偉大的最大差別。我們在學(xué)習(xí)王陽明的心學(xué)的時(shí)候，也知道了東西方管理理論沒有任何差異。

　　最后，如何檢驗(yàn)企業(yè)文化建設(shè)成果呢?

　　引用最時(shí)尚的一句話，企業(yè)文化也需要“+”。

　　一是“+戰(zhàn)略”;企業(yè)文化建設(shè)要始終圍繞企業(yè)的長期經(jīng)營、企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展來展開;

　　二是“+管理”，要讓企業(yè)文化成為最有效的管理工具;

　　三是“+人才”;要讓企業(yè)文化催化人才激勵(lì)的長效機(jī)制;

　　四是“+品牌”，優(yōu)秀的企業(yè)文化帶來的就是杰出的品牌形象;

　　五是要學(xué)會運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，就是“+互聯(lián)網(wǎng)”，讓我們企業(yè)文化建設(shè)既生動又有效;

　　六是“+業(yè)績”，衡量企業(yè)文化建設(shè)成敗的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)長期的經(jīng)營業(yè)績，或者說企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　關(guān)于企業(yè)文化，我想我會永遠(yuǎn)充滿好奇和熱情。